Vergessende Unternehmen. Anmerkungen aus der Praxis des Stakeholder Managements

Es ist eine Binsenweisheit: Unternehmen müssen ihr Wissen ernsthaft managen. Klar. Kein Dissens. Und sei es ‚nur’, um Ressourcen zu sparen und etwas aus dem Wissen machen zu können, das man sich mühsam erarbeitet hat, bevor es verfällt oder die Wettbewerber auch darauf gekommen sind. 

   „Wenn Siemens wüßte, was Siemens weiß“ war lange Zeit ein beispielhafter Stoßseufzer. In einem „Anfall von Selbstironie“(1) sei dieser Satz entstanden, so beschrieb es der frühere Siemens-Chef von Pierer einmal. Heute würde ein solches Eingeständnis wohl nur noch als Armutszeugnis gewertet. Viel hat sich getan bis heute, was die Entwicklung von Wissensmanagement angeht, gerade bei innovations- und technologiegetriebenen Unternehmen.

    Doch wer für längere Zeit für oder in Unternehmen gleich welcher Branche aktiv Stakeholder Management betrieben hat, stößt auf eine bekannte Schwachstelle, die trotz aller noch so ausgefuchster IT-Systeme den begrenzenden Faktor darstellt. Natürlich: Diese Schwachstelle ist mal wieder der Mensch.

  Das Stakeholder-Management ist voller nachvollziehbarer und richtiger Ansprüche an diejenigen, die um das Management der Beziehungen mit Anspruchsgruppen aller Art bemüht sind. Es finden hier sich ausgefeilte Systematiken, um die Fülle der Stakeholder greifbar zu machen, die Richtlinien für deren systematische Einbindung sind Legion und es scheint mittlerweile fast so etwas wie Mainstream zu werden, das Paradigma des Shareholder Value durch das des Stakeholder Value zu ersetzen. Zumindest dann, wenn sozialer Mehrwert (auch) als wünschenswertes Ergebnis unterneh-merischer Tätigkeit erkannt wird.

   Unabhängig von der Frage, ob solche Ablösungen von Paradigmen per se schon einen Fortschritt bedeuten – etwas Entscheidendes gerät hier aus dem Blick. Dieses ‚etwas’ wird vergessen oder, schlimmer noch, gar nicht erst recht wahrgenommen. Wir sagen zwar ‚Stakeholder Management’ (und betonen ‚Management), wir sprechen von Management-Systemen, von Werkzeugen aller Art. Aber darüber übersehen wir tendenziell die Menschen, die hier miteinander Beziehungen pflegen sollen und ihre Rolle für die Wertschöpfung.

  Dabei geht es um Menschen beim Stakeholder Management, um reale Beziehungen zwischen echten Menschen aus Fleisch und Blut, nicht primär um Rollenmodelle. Ist das trivial? Gar selbstverständlich? Wohl nicht, sonst hätten die Altmeister der Stakeholder-Management-Theorie, Freeman und McVeal, es noch vor wenigen Jahren kaum für geboten gehalten, vor einer spürbaren Tendenz zu warnen, der „overemphasis of stakeholder roles rather than relationships between stakeholders as real people with names and faces“(2).

  Anders gesagt: Stakeholder Management ist seinem Wesen nach normativ angelegt, nicht deskriptiv. Es geht um spezifische Beziehungen zwischen, beispielsweise, Unternehmensvertretern und ihren Ansprechpartnern. Genauer noch: Es geht um die solchen Beziehungen zugrunde liegenden Haltungen. Es geht um Werte, auch um ‚Moral’. Stakeholder Management formuliert Ansprüche, Maßstäbe, die erkennbar machen, was das Ziel ist und was noch fehlt, um es zu erreichen. Für Managementfunktionen ist so etwas eigentlich selbstverständlich: Ohne Zielsetzung mit klaren Kriterien keine Messbarkeit und daher auch kein Fahrgefühl. Natürlich bemühen sich darum auch all die Stakeholder Management-Richtlinien und unter-stützenden IT-Systeme in den Unternehmen. Wer als Stakeholder-Manager auf sich hält, kann Messbares vorweisen.

  Die Frage ist: Was hat die jeweilige Organisation davon, wenn wir zusätzlich noch die Kategorie der Nachhaltigkeit einbeziehen? Stakeholder Management ist eben nicht klassische Unternehmens-kommunikation in neuer Verpackung, ebenso wenig wie ‚Stakeholder’ ein schickeres Wort für Zielgruppe ist. Ein Stakeholder hat nicht nur ein zu deckendes Bedürfnis, er hat einen Anspruch (stake), ein berechtigtes Interesse. Wie gut oder wie schlecht es gelingt, dieses Interesse zu erkennen und damit Stakeholdern die ihnen gebührende Achtung und Beachtung zu geben, ist ganz entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Organisation.