Das mühsame Geschäft mit der Reputation

  Wenn es noch eines Beweises bedurft hätte, wie schnell und wie gründlich man sich durch eigenes Tun und Unterlassen um seinen Ruf bringen kann, dann nehme man den ADAC. Es begann, wie immer, ganz harmlos. Im Januar 2014 wurden plötzlich neue Fragen (1) gestellt, viele Fragen. Aber binnen kürzester Zeit wuchs sich das zu einer Reputationskrise ersten Ranges aus.

  Am Ende standen keine Fragezeichen mehr hinter Beschreibungen des ADAC als ‚gieriger Profitmaschine’, der sogar ein „Mindestmaß an moderner Unternehmenskultur“(2) abgesprochen werden durfte. Schnell überhitzte sich der Medienbetrieb auf der Suche nach immer neuen Verfehlungen. Dieter Nuhr, als Kabarettist ein zuverlässiger Seismometer für solche Übertreibungen, trieb das genüsslich auf die Spitze: „Wo war der ADAC, als unser Gartenhäuschen abgebrannt ist, als Oma Ingrid krank war oder unser Mehrschweinchen starb?“ (3)

  Lustig war das nur auf den ersten Blick und sicherlich gar nicht für die Verantwortlichen beim ADAC. Doch sie hatten allzu lange gebraucht, um zu verstehen, wie ihnen da geschah (wenn sie es denn verstanden haben!). Dabei verrät das Reputation Institute wirklich kein Geheimnis, wenn es für Organisationen in der heutigen Welt als Basiserkenntnis bereithält: Unsere Position in Wirtschaft und Gesellschaft wird so stark wie nie von  Reputation bestimmt. „Who you are matters more than what you produce.“ (4)

   Von einem deutschen Industriellen habe ich mir den Stoßseufzer notiert: „Es ist eben das Schicksal des Unternehmers, Gutes zu tun und sich Böses nachsagen lassen zu müssen.“ (5) Dies ist einer von jenen Sätzen, die so treffend scheinen, so klar und wahr daherkommen, dass – ja, dass sie eben meistens gerade nicht stimmen.

  Ganz so einfach lässt sich die Verantwortung für das Bild, dass sich die Öffentlichkeit von einem Unternehmen oder einem Unternehmer, von DER Wirtschaft oder DEN Unternehmern macht, denn doch nicht abschieben auf das Konto ‚Kann-ich-doch-nichts-dran-ändern’. Resignation oder gar Selbstmitleid sind völlig fehl am Platz. Das Ansehen, der Ruf, die Reputation ist natürlich nicht schicksalsgegeben. Jeder weiß das. Es gibt immer eine Geschichte dahinter. Der Ruf eines Unternehmens, einer Branche, eines Managers oder einer Berufsgruppe hat Gründe. Und für diese Gründe sind die Unternehmen, die Branchen, die Manager, die Berufsgruppen zunächst einmal ganz und gar allein verantwortlich.

  Es gibt also Gründe. Was es aber auch gibt: eine Menge Ausreden, getarnt als Begründungen. "Ja, der Markt... Ja, die Umstände... Ja, die Medien... Das haben wir doch gar nicht so gemeint... ‚Eigentlich’ war das doch alles ganz anders, aber wir werden eben missverstanden, gezielt womöglich..." Kann ja sein. Aber hilft das? Lenkt dieser Reflex, Kritik in Nullzeit woanders hin abzulenken, nicht vom Eigentlichen ab? Höre ich dann überhaupt noch, was mir gesagt wurde? Wenn nicht: Nehme ich mir so nicht jede Chance, zu verstehen und etwas zu lernen?

   Das klingt vielleicht etwas banal und einfach. Im Grunde ist das auch verstandesmäßig nicht gerade ´rocket science´. Aber wenn es denn so banal und einfach ist, warum gibt es die riesigen Unterschiede in der Reputation? Warum werden dann immer wieder die gleichen Fehler gemacht? Warum wird immer noch so sträflich unterschätzt, welche Bedeutung ein guter Ruf für jede Art von Erfolg hat?

   Weil das scheinbar Einfache oft das Schwierigste ist, wie überall im richtigen Leben. Drei Schritte sind nötig, um hier weiter zu kommen:

Schritt 1: Herausfinden, wie die Außensicht, das Fremdbild derzeit ist, aus allen erreichbaren Quellen, am besten aus direkten Gesprächen mit den wichtigsten Stakeholdern(6).

Schritt 2, der eigentlich schwierige Teil: Das sich daraus ergebende Fremdbild wirklich zur Kenntnis nehmen, annehmen, akzeptieren. Nicht, weil das alles zwangsläufig auch stimmt, was ‚die anderen’ denken. Aber weil es ein Feedback ist und als solches wertvoll. Wie eine Organisation von anderen gesehen wird, wie sie buchstäblich ´an-gesehen´ wird, das macht ihre Reputation aus. Reputation ist Feedback. Das aber muss zunächst einmal ernsthaft angehört, besser: angenmommen werden. Und darf ncht gleich wieder verwässert werden, durch Begründungen oder Ausreden.

Schritt 3: Analysieren, lernen, verändern. Dafür ist es ausgesprochen hilfreich, wenn klar ist, wohin die Reise gehen soll.

- Welche Reputation strebt eine Organisation oder ein Manager bei ihren Stakeholdern oder in der Öffentlichkeit an?

- Ist verstanden, dass diese Reputation und die Realität nicht allzu weit auseinanderfallen können?

- Ist verstanden, das es einen direkten Zusammenhang zwischen Sein & Handeln auf der einen und Reputation & Wirkung auf der anderen Seite gibt?

- Die Gretchenfrage: Bin ich wirklich bereit, mich selbst und meine Organisation immer wieder auf die Probe zu stellen? Nicht zuletzt, weil mir klar ist, dass einmal eben keinmal ist in Sachen Reputation und es auf Kontinuität ankommt, wo es um Glaubwürdigkeit und Vertrauen geht?

  Erst dann, erst also nach einem gründlichen Soll-/Ist-Abgleich macht es Sinn, gezielt etwas für die Verbesserung zu tun. Erst dann kommen die Maßnahmen. Das wichtigste Instrument dafür hat jeder eigentlich bei sich, benutzt es aber nicht immer. Es ist der gesunde Menschenverstand. Die anderen Instrumente stellen Stakeholder Management und Public Relations, moderne Öffentlichkeitsarbeit also, bereit.